はじめに

インサイドセールスとは、電話・メール・オンライン面談などを使い、非対面で営業活動を担う機能・役割です。見込み顧客との接点づくりや継続フォローに加え、企業によっては提案や契約まで担当します。www.salesforce.com

「商談や既存顧客対応を優先すると、新規接触に手が回らない」「アポイントは取れても、商談担当者に必要な情報が伝わっていない」。こうした課題を考えるには、誰がどの業務を担い、次の対応へどうつなぐかを整理することが役立ちます。

本記事では、インサイドセールスと商談担当者が役割を分担する体制を中心に、フィールドセールスとの違い、具体的な仕事内容、引継ぎのポイントを解説します。

インサイドセールスとは

非対面で営業活動を担う機能・役割

インサイドセールスは「内勤営業」とも呼ばれます。電話やメール、オンライン会議などを通じて顧客と対話し、商品・サービスの検討を支える営業活動です。「内勤」は、オフィスから一切出ないという勤務場所の決まりを指すわけではありません。

担当範囲は企業によって異なり、初期接触から商談創出までを担う体制も、非対面で提案・契約まで進める体制もあります。

本記事では、見込み顧客への接触、状況把握、情報提供、継続フォロー、商談創出を担い、フィールドセールスなどの商談担当者と連携する体制を扱います。

状況を把握した後の対応は、相手の相談内容や意向によって分かれます。

• 商談へ進む： 相談・確認したいことを共有し、対応する担当者との面談を設定する。
• 情報提供と継続フォローを行う： 必要な資料を届け、次に何を確認するか、いつ連絡するかを相談する。
• 対応を区切る： 自社では対応できない場合や、連絡を望まない場合は、その内容を記録する。

商談後も、提案を進める場合と、時期を改めてフォローする場合があります。接触した全員を同じ順番で商談へ進めるのではなく、確認できた状況に合わせて次の対応を決めます。

SDR・BDR・テレアポとの関係

SDR・BDRは、顧客との接点の起点や担当する活動を整理する呼称です。本記事では、次の意味で使います。

• SDR： 問い合わせや資料請求などを起点に、状況を確認して商談機会をつくる役割。
• BDR： 対象企業を選び、自社から能動的に接点をつくって商談機会を開く役割。

呼称や担当範囲には企業差があり、BDRが大企業だけを対象にするとは限りません。詳しくは、BDRの役割とSDRとの違いをご覧ください。反響への対応は、SDRの具体的な業務でも解説しています。

一方、テレアポは、電話によって商談や面談の約束をつくる手法です。SDR・BDRとは分類の軸が異なり、インサイドセールスの活動に組み込むこともできます。テレアポであっても、相手の状況や商談につながる条件の確認は必要です。テレアポの意味と進め方は、別記事で紹介しています。

インサイドセールスとフィールドセールスの違い

本記事で扱う分業体制では、インサイドセールスが接点づくりや継続フォロー、商談創出を担い、フィールドセールスが商談での課題の深掘り、提案、条件調整、契約に向けた対応を担います。

フィールドセールスは、訪問営業や外勤営業を指す言葉としても使われます。ただし、商談担当者としてのフィールドセールスが、オンラインで商談を行う場合もあります。オンライン会議を使ったという理由だけで、その役割がインサイドセールスに変わるわけではありません。www.salesforce.com

自社の体制を整理するときは、対面・非対面という手段に加えて、誰がどの工程で何を担当するかを確認しましょう。

以下は、本記事で扱う分業体制の一例です。

比較項目	インサイドセールス	フィールドセールス
主な役割	接点をつくり、状況に応じて情報提供や商談への接続を行う	課題を深掘りし、提案や条件調整を通じて契約に向けた検討を進める
主に担当する工程	初期接触、情報提供、継続フォロー、商談の設定	商談、具体的な提案、見積もり、条件調整
業務の例	問い合わせ対応、対象企業への接触、相談内容の確認	現場確認、製品・サービスの提案、導入条件の確認
接点・手段	電話、メール、オンライン面談など	訪問、オンライン商談、電話、メールなど
共有する情報	顧客の課題、商談の目的、案内済みの内容、未確認事項	商談結果、提案上の課題、見送り理由、次の対応
指標の例	接触件数、商談設定数、商談実施数、合意した条件を満たす商談数	提案が進んだ件数、受注数、受注金額

実際の担当範囲や指標は、商材と営業体制に合わせて決めます。フィールドセールスが自ら新しい接点をつくる場合もあり、顧客の話を聞くことや情報を集めることは両者に必要です。

両者は、顧客に合った提案を通じて事業の成果につなげる目的を共有します。分担する工程が異なるのであって、仕事の重要性に上下関係があるわけではありません。

インサイドセールスの主な役割

商談担当者と連携する体制では、日々の業務を次の5つに整理できます。

役割1｜対象企業や問い合わせに対応し、接点をつくる

自社の商品・サービスが役立つ可能性のある企業を調べ、電話やメールなどで接点をつくります。問い合わせへの対応では、相談内容を確認し、相手が何を知りたいのかを把握します。

同じ資料請求でも、具体的な導入を検討している場合と、情報収集のために取り寄せた場合では、必要な対応が異なります。過去のやり取りや接点の経緯を確認し、相手の関心に合った質問や案内内容を準備します。

役割2｜顧客の課題・背景・検討状況を把握する

相手が困っていることに加え、現在の運用や、検討を始めたきっかけを確認します。例えば「作業時間を減らしたい」という話であれば、どの作業に時間がかかり、誰にどのような負担が生じているかを聞きます。

聞き取った内容から、自社で対応できる可能性があるか、専門担当者への相談が必要かを考えます。最初の接触で全項目を埋めようとせず、相談内容に沿って確認し、分かったことと未確認のことを分けて残します。

役割3｜必要な情報を提供し、次の連絡について合意する

すぐに商談へ進まない相手には、判断に必要な資料や事例を届け、状況に合わせてフォローします。このような継続的な情報提供や状況確認は、ナーチャリングとも呼ばれます。

例えば「来期の予算を検討する際に比較したい」という相手には、比較に使える資料を送り、いつ頃に状況を確認するかを相談します。連絡回数だけを目標にせず、次に何を届け、何を確認するかを決めます。連絡を望まない相手には、その意向を反映します。

役割4｜商談の目的を確認し、適切な担当者につなぐ

商談を設定するときは、日程とともに「何を相談・確認する場なのか」を顧客と確認します。

費用の概算を知りたい相手と、現場に合う機器の条件を相談したい相手では、必要な担当者や準備する資料が異なります。情報交換を希望している相手との面談を、社内だけで導入提案の場だと決めてしまわないよう、合意した目的に合わせて担当者へつなぎます。

役割5｜対話と商談結果を記録し、次の活動を改善する

接触時の反応や質問を記録し、その後の商談結果と合わせて振り返ります。

例えば、商談で同じ機能への質問が続くなら、事前に案内する資料や確認項目を見直します。対象外の相談が続くなら、営業対象の条件や案内内容を確認します。担当者の印象だけで評価せず、実際の発言や対応結果をもとに改善します。

電話での話の組み立てを見直す場合は、トークスクリプトの作り方も参考になります。

フィールドセールスとの連携で決めること

分業を機能させるには、商談へ進む条件と情報共有の方法を双方で決め、商談後の結果を次の活動へ戻す必要があります。ここでは、自社の運用を具体化するための5つの確認事項を整理します。

確認1｜対象顧客と、商談へ進む条件を共有する

まず、「どのような相手に、何を確認するための商談を設定するか」を決めます。例えば、次の条件を出発点にできます。

• 自社が対応する業界・用途などの対象条件に合っている。
• 自社で対応を検討できる相談や、確認したいことがある。
• 顧客が次の商談の目的を理解し、参加に合意している。

これは条件の一例です。見積もりを作る商談と、課題を整理する商談では、事前に必要な情報が異なります。

予算・決裁者・導入時期がすべて分かるまで、商談へ進めないとは限りません。見積もりを見てから予算を考える顧客も想定されます。今回の商談に必要な条件と、商談の中で確認する事項を分けておきます。

確認2｜顧客と合意した目的と、引き継ぐ情報を残す

商談へ進む条件は「どの状態なら次へ進めるか」、引継ぎ項目は「次の担当者に何を渡すか」です。両者を分けて決めると、情報が一部未確認でも、商談の目的に照らして判断できます。

項目	記録する内容
企業・担当者	企業名、担当者名、部署・役割、連絡先
接点の経緯	問い合わせ内容、展示会での相談、能動的な接触など
課題・背景	顧客が実際に話した困りごと、検討のきっかけ
検討状況	現在の運用、希望時期、関係者など、確認できたこと
商談の目的	相手が何を相談し、何を確認したいのか
案内済みの内容	説明したこと、送付資料、約束した対応
未確認事項・仮説	未確認の情報と、営業側の推測を区別して記録
次の対応	受け取る担当者、商談日時、対応期限

顧客が「費用も知りたい」と話しただけで、「予算が確保されている」と記録しないようにします。「費用の説明を希望」「予算は未確認」と分ければ、次の担当者が確認すべき点が分かります。営業側の仮説を書く場合も、確認できた事実とは分けます。

記録する量は、商談準備に必要な範囲から始めます。共有項目と詳しさを双方で調整し、顧客が同じ説明を何度も繰り返さずに済むようにしましょう。

確認3｜受け取る担当者と、次の対応の期限を決める

情報を入力した時点で、引継ぎが完了したとは限りません。誰が受け取り、商談前に何を確認するかまで決めておきます。

日程を調整する段階で、担当者の対応可能な時間と準備期間を確認します。引継ぎ後は、担当者が受領を確認し、不足情報があれば接触担当者へ問い合わせます。

受領の確認期限や、不在時の代わりの担当者も決めておきます。顧客と約束した連絡や資料送付に間に合うよう、社内の対応期限を設定することが大切です。

確認4｜商談結果と見送り理由を共有する

商談後は、実施したかどうかに加え、何が分かり、次に何をするかを共有します。

「質が低かった」という評価だけでは、接触担当者は改善できません。「対象用途が自社製品の対応範囲外だった」「相手は費用比較を希望していたが、当日は費用を説明できなかった」など、状況を具体的に伝えます。

そのうえで、対象条件、質問、案内内容、商談準備のどこを見直すかを双方で検討します。初期接触だけに原因があると決めず、商談時の対応も含めて振り返ります。

確認5｜継続フォローへ戻す場合の担当者・時期を決める

商談を行っても、すぐに提案が進むとは限りません。検討が先になる場合は、再連絡する理由と時期を顧客と確認し、フォローする担当者に共有します。

例えば「来期の設備計画を検討する前に、事例を見たい」という希望があれば、資料の準備と連絡を誰が担当するか決めます。対応できない用途だった場合や、連絡不要の意向が示された場合は、その情報を残して対応を区切ります。

担当が変わる場合は顧客にも案内し、誰が窓口なのか分かる状態を保ちます。

【想定例】業務用機器の検討を、商談担当者へつなぐ

以下は説明のための想定例であり、Passageの実際の支援事例ではありません。

包装機械を販売する企業が、展示会で相談を受けた食品メーカーへ連絡したとします。担当者からは「商品の切り替え作業に時間がかかるため、設備の入れ替えで改善できるか知りたい」と聞けました。

そこで、フィールドセールスとの面談では「現在の工程と設置条件を確認し、対応できる機種を検討する」と合意します。導入予算と正式な決裁者は未確認のまま、次のように引き継ぎます。

段階	担当と対応
商談前	インサイドセールスが相談内容、合意した目的、未確認事項を記録。フィールドセールスが受領を確認し、商談前日までに必要資料を準備する
商談時	フィールドセールスが工程や設置条件を確認し、顧客と次に調べる事項を決める
商談後	フィールドセールスが確認できた設置条件と未解決の点を共有し、追加確認と提案を引き続き担当する
改善	両担当者で、初期接触時に確認しておくとよい設置条件を整理する

初期接触の時点で「検討は来期以降で、今は参考情報が欲しい」と確認できた場合は、資料を届け、再連絡の時期を相談します。インサイドセールスが合意内容を記録し、その時期のフォローを担当します。

一方、来期の計画に向けて今のうちに機種や条件を確認したい場合は、その目的に合わせて商談を設定します。導入時期だけで判断せず、顧客が今、何を確かめたいのかを確認することがポイントです。

自社に取り入れるときに整理すること

まず、どの業務が止まっているかを確認する

現在の営業活動を初期接触、継続フォロー、商談準備、提案などに分け、時間が足りない業務や、担当が曖昧な業務を確認します。

問い合わせへの返信が遅れているなら初期対応を、検討時期が先の相手に連絡できていないなら継続フォローを見直します。商談準備が進まない場合は、必要な情報の確認や引継ぎを点検します。

営業活動全体の流れから整理したい場合は、新規顧客開拓の手法と進め方も参考になります。

分担のメリットと、増える負担を比べる

担当を分けることで期待できることと、新しく必要になる業務を比べます。

期待できること	新しく生じる負担
初期対応や継続フォローに、決まった時間を確保しやすくなる	対話の内容を記録し、次の担当者へ渡す手間が増える
商談担当者が、提案や条件調整の準備に時間を使いやすくなる	商談へ進む条件や担当範囲を調整する必要がある
接触時の反応と商談結果を並べて、改善点を考えやすくなる	結果を共有し、双方で振り返る時間が必要になる

分業すれば必ず受注が増える、コストが下がるとは限りません。例えば、営業担当者が1〜2名で新規接触も多くない場合は、初期対応の時間帯や記録項目を決めるところから始める方法があります。

初回の面談から専門的な判断が必要な商材では、早い段階で技術や提案の担当者が同席する形も考えられます。

担当範囲と、対応できる量を決める

専任部署を設けなくても、既存の営業担当者が時間を決めて初期対応を担う方法や、継続フォローの一部を分担する方法があります。

接触件数は、商談担当者が受けられる件数や、フォローに使える時間と合わせて考えます。新しい接点を増やす際は、その後の連絡や商談にも対応できるかを確かめましょう。

外部支援を使う場合も、双方の担当範囲、引継ぎ先、対応できる件数をすり合わせます。対象顧客や商談へ進む条件は、支援先と相談しながら具体化できます。依頼企業側も、商材の情報提供や社内の受け皿づくりを担います。BDRの委託を検討する際は、代行を依頼する前の要件整理も参考になります。

活動量・商談の状態・事業成果を分けて見る

改善に使う指標は、担当する業務に合わせて選びます。次は設定例です。

見る範囲	指標の例	確認すること
活動量	接触件数、会話できた件数、予定したフォローの実施件数	必要な相手に対応できているか
商談・提案の状態	商談設定数、商談実施数、合意した条件を満たす商談数、次の提案へ進んだ件数	約束が実行され、目的に合う商談や提案につながっているか
事業成果	受注数、受注金額	営業活動が最終的な成果につながっているか

「商談設定」は日程などを合意した段階、「商談実施」は実際に話し合った段階として区別します。

「合意した条件を満たす商談」を「有効商談」と呼ぶ場合は、何を満たせば数えるのか、設定時と実施後のどちらで判定するのかを双方で決めます。率を使う場合も、分子・分母に含める対象と集計期間をそろえます。

受注は、対象選定や商材、提案内容、商談対応などにも左右されます。受注まで追う視点を持ちつつ、インサイドセールスだけの成果・責任として評価しないことが大切です。

対応履歴や次の行動を共有する仕組みは、この運用に合わせて選びます。CRM（顧客関係管理）やSFA（営業支援システム）を使う場合も、誰が何を記録し、次の担当者が何を確認するかを先に決めます。

Passageのインサイドセールス支援と事例

事業と商材を理解し、依頼企業と進め方を考える

Passageは「共創共栄」を掲げ、依頼企業と意見を交わしながら進める「共創型」のインサイドセールス支援を行っています。受け手にとって「営業と感じない、されたい営業」を目指しています。www.passageinc.jp

新規顧客開拓・BDR支援では、事業・商材の理解をもとに、対象企業のリストやアプローチ、トークスクリプトを検討します。対話で得た情報を記録して次の対応に反映し、関心を持った相手を依頼企業の営業部門へ引き継ぎます。進捗は定期的に報告し、依頼企業と一緒に進め方を見直します。www.passageinc.jp

反響営業・SDR支援では、問い合わせ内容の確認、状況に応じた情報提供、営業担当者との商談設定、対応データに基づく改善提案を行います。www.passageinc.jp

支援開始にあたっては、目標や課題を聞いて戦略を提案し、双方で詳細を確認する流れを公開しています。現在困っている業務を出発点に、必要な支援と社内で担う役割を検討できます。詳しくは、Passageのインサイドセールス支援をご覧ください。www.passageinc.jp

初期接触と訪問・説明を分担したアザミ制作様の事例

合同会社アザミ制作様は、自動車教習所向けの映像制作などを行う企業です。訪問できれば自社の商材を説明できる一方、その入り口となる訪問アポイントづくりに課題がありました。また、専門性の高い業界・商材への理解も、依頼先を選ぶ際の懸念でした。

Passageは業界や商材について詳しく質問し、その姿勢が依頼を決める理由になりました。実際の活動では、Passageが教習所への架電と訪問アポイントの獲得を担い、その後の訪問と商材説明はアザミ制作様が担当しました。

稼働中は、Passageが電話先の反応や質問を共有し、アザミ制作様から必要な情報を受け取ってトークスクリプトへ反映しました。電話で担う範囲を訪問につなげるところまでとし、双方の情報をもとに話の組み立てを改善した事例です。www.passageinc.jp

初期接触で何を伝え、詳しい説明を誰が担うかを考える際の参考になります。取り組みの詳細は、アザミ制作様の営業支援事例をご覧ください。

まとめ｜役割と引継ぎを決め、営業活動をつなぐ

インサイドセールスは、非対面で営業活動を担う機能・役割です。本記事で扱った分業体制では、インサイドセールスが接点づくりや情報提供、継続フォロー、商談創出を担当し、フィールドセールスが商談での課題の深掘りや提案、条件調整などを担います。

連携を考える際は、商談へ進む条件、共有する情報、受け取る担当者と期限、商談後の振り返りを決めます。顧客の状況に応じて、商談へ進む、フォローを続ける、対応を区切るという判断も必要です。

まずは自社で対応が止まっている工程を一つ選び、「次へ進むために何を確認するか」「誰が次に対応するか」を整理してみてください。専任、兼務、外部支援という選択肢を、必要な役割と確保できる時間に合わせて検討していきましょう。