はじめに

テレアポは、電話で商談や面談のアポイントを獲得する活動です。インサイドセールスは、電話・メール・オンライン会議などを使い、非対面で営業を担う機能や役割を指します。インサイドセールスの活動に、テレアポを組み込む場合もあります。

自社に合う進め方を選ぶには、営業活動のどこに課題があるかを整理しましょう。新しい接点が不足しているのか、問い合わせ後の対応が止まっているのか、アポイントが商談の進展につながらないのかによって、優先する取り組みは変わります。

本記事では、両者の違いを比較したうえで、自社に合う選び方、組み合わせ方、実行前に整えたい役割分担と成果指標を解説します。

テレアポとインサイドセールスの違い

電話によるアポイント獲得と、非対面の営業機能

テレアポでは、電話で相手の関心や状況を確認し、詳しい説明や提案を行う機会をつくります。アポイントは訪問に限らず、オンライン商談の日程調整も含みます。

インサイドセールスでは、対象企業への初期接触、問い合わせへの対応、課題の確認、情報提供、継続フォロー、商談創出などを担います。どこまで担当するかは企業によって異なり、非対面で提案や受注まで行う体制もあります。

この記事では、主に商談前の接点づくりや継続対応を担うインサイドセールスを取り上げます。以下は、その範囲で一般的な役割を整理した比較です。

比較項目	テレアポ	インサイドセールス
位置づけ	電話によるアポイント獲得の活動	非対面で営業を担う機能・役割
主な役割	相手が説明や提案を受ける機会をつくる	顧客の状況を把握し、情報提供や商談など次の対応につなぐ
活動範囲	電話での接触、意思確認、日程調整が中心。対応内容の記録・共有も含む	初期接触・対応、ヒアリング、継続フォロー、商談創出など
接点の持ち方	電話を主に用い、必要に応じて再連絡する	電話、メール、オンライン会議などを目的や状況に応じて使う
引き継ぐ情報	日程に加え、確認できた課題、商談への期待、約束事項など	課題や期待に加え、対応履歴、検討状況、次回対応などを継続して共有する
指標の例	架電数、担当者との接続数、アポイント数、商談実施率など	対応数、次回対応の設定状況、条件を満たす商談数、商談後の進捗など

担当範囲や指標は重なります。テレアポにも顧客理解や商談の質の確認が必要ですし、インサイドセールスでも必要な活動量を確保することが求められます。

また、アポイントの獲得は営業活動の途中にある成果です。獲得した後は、その商談が相手の課題の解決や自社の案件化・受注にどうつながったかまで確認します。

テレアポの基本や実施手順は、テレアポとは？意味・時代遅れと言われる理由と成果を出す進め方で詳しく解説しています。

BDR・SDRとの関係

インサイドセールスでは、自社から対象企業へ働きかけるBDRと、問い合わせなどを起点に対応するSDRに役割を分ける場合があります。どちらでも、電話で商談日程を調整する活動は行われます。

名称だけで判断せず、接点の起点と担当する仕事を確認しましょう。詳しくは、BDRとは？SDRとの違いと新規開拓での役割も参考にしてください。

自社に合う選び方｜営業のどこに課題があるかで考える

選ぶ際は、まず**「どの活動を補うと、顧客と次の段階へ進めるか」**を考えます。以下の表は、営業課題から優先する取り組みを整理するための目安です。

課題・自社の状態	優先する取り組み	判断時に確認する条件	最初の行動
1．対象と提案内容は明確だが、説明する機会が足りない	電話によるアポイント獲得	電話での接触が適切で、商談を受ける余力があるか	対象と商談設定の条件を共有する
2．問い合わせ・名刺・過去商談への対応が止まっている	継続対応と顧客情報の管理	検討状況や次回対応を把握できているか	未対応先と担当者を整理する
3．新しい接点づくりと、その後のフォローが必要	アポイント獲得と継続対応の組み合わせ	すぐ商談へ進む相手と後日対応する相手を分けられるか	対応後の分岐と担当を決める
4．アポイントはあるが商談が進まない	対象、打診内容、引き継ぎ、提案の見直し	相手の期待と商談内容が合っているか	進まなかった商談を振り返る
5．対象顧客や提供価値が定まっていない	仮説整理と小規模な検証	誰のどの課題に役立つか説明できるか	対象と提案理由の仮説を書く

複数の課題があるときは、対応期限のある依頼や約束済みの連絡を進めながら、改善する箇所を整理します。対象や提供価値が曖昧なら仮説を確認し、商談が進まない場合はアポイントの前後を見直します。この2点が未整理のまま接触を増やすと、商談担当者と相手の双方に負担がかかるためです。

そのうえで、実際に不足している活動と対応できる量に合わせて、接点づくりや継続フォローを選びましょう。

1．説明する機会が足りないなら、電話による接点づくりを検討する

営業したい企業と提案内容が明確で、詳しく話す機会が足りない場合は、テレアポを重点化する選択肢があります。例えば、特定業種向けの業務用機器について、対象部署へ概要を伝え、関心がある担当者との商談を設定する形です。

ただし、対象の電話番号が分かるだけでは、電話が適しているとは判断できません。相手に提案する理由を説明できるか、業務の妨げにならない連絡方法かを考えます。

併せて確認したいのが、商談を受ける側の体制です。獲得したアポイントに対応する時間や担当者が不足している場合は、受け入れ可能な件数や日程も含めて設計しましょう。

2．フォローが止まっているなら、継続対応の仕組みを整える

問い合わせや名刺があるのに次の対応が決まっていない場合は、顧客の状況を把握し、必要な接点を続けるインサイドセールスの役割を整えることが考えられます。

まずは、最後にいつ何を話したか、相手が何を知りたいか、次に誰が対応するかを確認します。未対応先が多いときは、相手の希望時期、約束した期限、相談内容の具体性を踏まえて対応順を決めます。

見積もりや具体的な相談を希望する相手は、必要な時期に間に合うよう商談担当者へつなぎます。最近の問い合わせや資料請求については、求めている情報と連絡の希望を確認します。時間が経った名刺や過去商談は、連絡を続けてよいかも含め、相手の現在の状況を確かめるところから始めましょう。

検討時期が先の相手には、役立つ情報と連絡時期をすり合わせます。継続フォローでは、定期的に連絡することに加え、相手が判断に必要としている情報を届けられているかを確認しましょう。

3．接点づくりとフォローの両方が必要なら、組み合わせる

新規開拓を進める中には、すぐに説明を希望する相手も、関心はあるが今は検討しない相手もいます。この場合は、電話によるアポイント獲得と、次の検討機会を見据えた対応を組み合わせます。

接触後の対応を「商談へ進む」「連絡時期を決めて継続する」「終了する」などに分け、それぞれの担当を決めておきましょう。初回接触をした担当者が継続する形でも、別の担当者へ引き継ぐ形でも構いません。

重要なのは、今すぐアポイントにならなかった相手の状況も記録し、必要な対応を選べることです。連絡を望まない相手まで継続対象に含める必要はありません。

4．商談が進まないなら、アポイントの前後を確認する

アポイント数が増えても商談が進まない場合は、対象や打診内容から振り返ります。

例えば、相手は事例の説明を期待していたのに、商談では契約に向けた提案を始めてしまうと、認識がずれます。電話で聞いた課題が引き継がれておらず、商談で同じ質問を繰り返している場合もあります。

商談担当者と、対象条件、相手が参加した理由、期待していた内容、提案後の反応を確認しましょう。価格や提案内容に課題がある可能性も含め、どの段階を改善するか判断します。

5．対象や提供価値が曖昧なら、仮説を整理して小さく試す

誰に何を提案するかが定まっていない場合は、最初に「どの企業の、どの業務上の課題に役立つか」を書き出します。そのうえで、仮説に合う相手へ限定して接触し、説明が伝わるか、想定した課題があるかを確かめます。

この段階では、アポイントの有無に加え、関心を持った点や提案が合わなかった理由も判断材料になります。会話で得た情報を基に、対象や提案理由を見直しましょう。

想定した課題を持つ相手が実際にいて、説明が伝わることを確かめられたら、対応できる範囲で対象を広げ、接点づくりや継続フォローを進めます。想定と違う反応が続く場合は、接触を増やす前に仮説を見直します。

商材単価や検討期間も判断を補う材料ですが、それだけで手法は決まりません。同じ商材でも、検討に関わる人数、既存の取引関係、必要な説明、自社の対応余力によって接点の設計は変わります。

同じ商材でも、顧客の状況に応じて組み合わせる

※以下は説明のための想定例であり、Passageの実績ではありません。

業務用機器を販売する企業が、対象企業へ電話で利用状況を確認する場面を考えてみましょう。

顧客の状況	次に行うこと	記録・共有すること
機器の入れ替えを検討中で、詳しい説明を希望している	確認したい内容を聞き、商談日程を調整する	現在の機器、検討理由、商談で知りたいこと、約束した資料
半年後の見直しに向けて情報を集めたい	希望する資料を案内し、次回の連絡時期を合意する	見直し時期、関心のある点、希望する連絡方法
対象となる設備がなく、案内も希望していない	継続的な営業連絡の対象から外す	対象外である理由、連絡を希望しない意向

最初のケースでは、電話によるアポイント獲得が次の商談につながります。二つ目のケースでは、情報提供と後日の対応を組み合わせます。三つ目のケースでは、連絡を続けないと決めること自体が、相手の意向に沿った対応です。

いずれも、非対面で顧客の状況を把握し、適切な次の行動を選ぶ営業活動として設計できます。「すべて商談にする」「すべて時間をかけて育成する」とそろえる必要はありません。

半年後に連絡する場合も、約束した時期と担当者を記録し、次の対応につなげます。

選んだ後に整える、役割分担・記録・成果指標

商談へ進める条件と、その後の担当を決める

営業活動を始める前に、何を確認できたら商談を設定するかをすり合わせましょう。

例えば、「対象となる業務を担当する人が、説明内容を理解し、商談に参加することに合意している」といった条件が考えられます。商材によっては技術担当者の同席や事前情報が必要になるため、商談を担当する側と決めます。

初回の電話で予算や決裁者をすべて聞き切る必要はありません。早い段階で専門担当者に相談したい相手もいるため、事前確認が必要な事項と、商談で確認する事項を分けてください。

商談に進まなかった場合も、次回対応、保留、終了の判断と担当者を記録します。担当範囲を決めるときは、「ここまで対応する」に加え、「その先は誰が引き受けるか」まで確認すると、対応の抜けを防ぎやすくなります。

確認できた情報と、未確認の情報を分けて共有する

引き継ぎには、次のような項目を使えます。

• 相手の部署・担当業務と、現在の取り組み。
• 本人から確認できた課題や関心。
• 検討時期と、商談で知りたいこと。
• 送付する資料など、相手と約束したこと。
• 未確認事項と、次に対応する担当者・期限。

相手が話した事実と、担当者の推測も分けておきます。「予算は未確認」と「予算がない」は異なるためです。相手が話していないことを断定すると、次の担当者の判断がずれてしまいます。

記録先は、関係者が確認・更新できる形を選びます。小規模な運用なら共有表から始める方法もあります。対応件数や担当人数が増え、重複連絡や履歴の確認が難しくなった段階で、顧客情報を管理するCRMなどの必要性を検討できます。

活動、進捗・品質、事業上の結果に分けて振り返る

指標は、活動のどこを見直すか分かるように選びます。

確認する層	指標の例	振り返る内容
活動	架電数、担当者との接続数、対応数	対象企業と必要な接点を持てているか
進捗・品質	商談実施率、合意した条件を満たす商談数、次回対応の設定状況	相手の状況に合った次の行動につながっているか
事業上の結果	案件化、受注、必要に応じた粗利	営業全体として成果につながっているか

率で見る場合は、何を何で割るかを決めておきます。アポイント獲得率を例にします。

アポイント獲得率（架電数基準）＝アポイント獲得数÷架電数×100

例えば、200回の架電で50回担当者につながり、10件のアポイントを得たとします。架電数を分母にすると5％、担当者への接続数を分母にすると20％です。これは計算のための例であり、目標値や一般的な実績ではありません。

同じ活動でも、分母が違うと率は変わります。再架電や同じ企業とのアポイントをどう数えるかも決め、同じ定義で比較しましょう。

担当者接続率は、ここでは「担当者につながった架電回数÷総架電回数×100」とします。受付につながっただけの電話は、担当者への接続に含めません。先の例では、50÷200で25％です。

商談実施率については、一定期間に設定したアポイントを、同じ対象のまま追跡する方法を例にします。

商談実施率＝集計日時点で商談を実施した件数÷追跡対象のアポイント数×100

日程変更は同じ1件として扱い、延期や中止を理由に分母から外しません。予定日がまだ来ていないアポイントも追跡対象に含まれるため、その件数を併せて確認し、追跡途中の率と結果がそろった後の率を区別します。比較する際は、数え方と追跡期間をそろえましょう。

受注には商材、価格、商談での提案も影響します。そのため、営業全体の結果を、アポイント獲得担当者だけの成果や責任として扱うことはできません。

アポイントをつくる担当者と商談担当者は、時期を決めて結果を振り返ります。商談にならなかった理由、商談で相手が期待していたこと、提案後の反応を持ち寄り、対象、電話での説明内容、商談へ進める条件のどれを変えるかを決めます。

内製か外注かは、業務ごとに決める

テレアポやインサイドセールスの役割をどう設計するかと、誰が実行するかは、分けて考えます。必要な業務を整理したうえで、社内で担う範囲と、外部へ委託する範囲を検討しましょう。

専任部署を設けず、既存の営業担当者が一部の活動を兼務する方法もあります。その場合も、活動に充てる時間と担当範囲を決め、商談や既存顧客対応との両立が可能か確認してください。

時間が足りないときは、相手と約束した連絡や、希望時期のある相談への対応を先に確保します。そのうえで、新しく接触する対象を絞ります。接触する件数は、商談を受けられる件数や継続フォローに使える時間に合わせて決めましょう。

実施方法	検討しやすい状況	事前に確認すること
社内で実行する	商材知識を持つ担当者がいて、対応時間を継続して確保できる	実行、育成、記録、振り返りの担当を決められるか
業務の一部または一定範囲を外部へ委託する	社内の人員や時間を補いたい。任せる業務と条件を共有できる	対応範囲、商談条件、報告内容、判断権限、社内の回答窓口

外部へ委託する場合も、社内外で担当する業務を決めます。例えば、初期接触を外部、専門的な説明を社内で担う形や、継続フォローまで外部に任せ、商談や個別の判断を社内で担う形が考えられます。

委託先を検討する際は、リストの準備、架電、継続フォロー、情報の記録、改善のどこまで対応するのかを確認しましょう。「テレアポ代行」「インサイドセールス支援」という名称だけでは、実際の担当範囲は分かりません。

また、委託後も、商品情報の提供、判断が必要な質問への回答、商談後の結果共有などが社内に残る場合があります。外注費に加え、管理や確認に必要な時間も含めて、継続できる体制かを考えましょう。

Passageの営業支援｜対話で得た情報を、次の改善につなぐ

Passageは「共創共栄」を理念とし、ご依頼企業と意見を交わしながら、営業活動の進め方を考える支援を行っています。

新規顧客開拓のBDR支援では、対象の選定やアプローチの設計、初期接触、営業担当者への引き継ぎなどを支援しています。SDR支援では、問い合わせへの対応、課題の把握、情報提供、商談設定、対応データを基にした改善提案を行っています。

こうしたPassageのインサイドセールス支援では、顧客との対話で分かったことを共有し、次の営業活動へ反映することを大切にしています。

小規模な検証と意見交換を重ねた、医療機器関連企業の事例

医療機器関連企業の公開事例では、新しいクリニックとの接点をつくるため、小規模なテストから支援を始めました。

取り組みでは、定期的なミーティングで双方が意見を出し合い、架電結果へのフィードバックを次の施策へ反映しました。担当者同士が直接連携できる体制も整え、実際の反応を踏まえて進め方を見直しています。

顧客企業が持つ商材の知識と、営業の現場で得た情報を持ち寄り、方法を共につくっていった事例です。詳しくは、医療機器関連企業と共に築いた営業支援の事例をご覧ください。

「新しい商談の機会を増やしたい」「問い合わせ後の対応を整えたい」「社内と外部の分担を整理したい」とお考えの方は、現在の営業体制や課題をPassageへご相談ください。

まとめ｜自社に必要な営業活動から選ぶ

テレアポは電話によるアポイント獲得の活動であり、インサイドセールスは非対面で営業を担う機能・役割です。自社に合う進め方を選ぶときは、両者を組み合わせることも含めて考えましょう。

まず、接点づくり、継続フォロー、商談への引き継ぎのうち、どこに課題があるかを確認します。複数の課題がある場合も、必要な顧客対応を進めながら、対象や提供価値、商談の進み方を見直します。そのうえで、優先する活動、商談へ進める条件、担当者と次回対応を決めます。

営業担当者と直近の対応履歴を見返し、「相手は何を求めていたか」「次の対応は決まっているか」を確認することから始めてみてください。そこで見つかった課題が、自社に必要な営業活動を選ぶ手がかりになります。