はじめに

BDR（Business Development Representative）とは、自社が開拓したい企業に能動的にアプローチし、新たな商談機会をつくる担当者、またはその役割を指します。 日本では「新規開拓型（アウトバウンド型）インサイドセールス」として説明されることが多く、問い合わせや資料請求などの反響を起点とするSDRと対比して使われます。

この記事では、BDRの意味とSDR・テレアポとの違い、具体的な業務内容、成果を評価するためのKPI、自社でBDRを活用する際の判断ポイントを解説します。最後に、Passageが支援した新規開拓の事例も紹介します。

BDRとは？

BDRは、営業組織の中で、自社から働きかけて新しい商談機会をつくる役割です。自社の商品・サービスが役立つ可能性のある企業を選び、電話やメールなどで接点をつくり、相手の状況や課題を確かめながら商談につなげます。

このような活動は、一般にインサイドセールスの一種として位置づけられています。インサイドセールスとは、電話やメール、オンライン会議などを使い、主に非対面で行う営業活動です。その中でBDRは、問い合わせを待つのではなく、自社から働きかける新規開拓を中心に担います。

例えば、法人向けの業務管理システムを提供する企業が、新たに物流業界への販売を広げたいとします。物流業界の中から自社サービスとの親和性が高い企業を選び、関連する部署の担当者へ連絡して、現在の業務体制や課題を確かめていく活動は、BDRの代表的な例です。

相手は自社の商品を知らないことも多いため、機能を一方的に説明するのではなく、まず相手の事業や業務を理解し、どのような価値を提供できるかを考えます。

BDRと営業担当者の役割分担

BDRが創出した商談は、一般にフィールドセールス（FS）やアカウントエグゼクティブ（AE）など、提案や契約を担当する営業担当者へ引き継がれます。

例えば、BDRが顧客との初回接触を担当して課題や関心を確認し、営業担当者が具体的なサービス説明や見積もり、契約に向けた活動を行う形です。

ただし、FSとAEは組織によって役割の定義が異なり、必ずしも同義ではありません。また、BDRが商談後もフォローを続ける組織もあれば、一人の営業担当者が新規開拓から受注までを担う組織もあります。

BDRとSDRの違い

BDRとSDRは、どちらも商談機会の創出を担う役割ですが、主にアプローチの起点が異なります。

BDRは自社から対象企業へ働きかけるアウトバウンド型、SDRは顧客からの問い合わせや資料請求などを起点とするインバウンド型の営業活動を中心に担います。

SDRは「Sales Development Representative」の略で、日本では一般に「反響型インサイドセールス」と呼ばれています。

比較項目	BDR	SDR
主な役割	新たな商談機会の開拓	獲得した見込み顧客の商談化
アプローチの起点	自社からの働きかけ	問い合わせ・資料請求などの反響
主な対象	自社が開拓したい企業や担当者	すでに接点を持った見込み顧客
接触の進め方	対象を選び、手段や順序を計画して接触する	反響の内容に応じて連絡し、検討状況に合わせてフォローする
主な活動	対象企業の選定、初期接触、関係構築、商談創出	初期対応、ニーズ確認、継続フォロー、商談創出
向いている状況	狙いたい企業との接点が不足している	獲得済みリードへの対応やフォローが不足している

BDRとSDRを具体例で比較

新たな営業先として物流業界の企業を開拓するため、企業リストを作成し、担当者へ電話やメールでアプローチする活動はBDRに該当します。

一方、Webサイトから業務管理システムの資料をダウンロードした企業に連絡し、関心のある機能や導入時期を確認する活動はSDRに該当します。

ただし、実際の営業活動では、どちらにあたるか判断が分かれる場面もあります。

• 展示会： 名刺交換した企業へのフォローは、一般にSDRが担当することが多い活動です。一方、特定の企業との接点をつくるために招待したり、事前に商談を設定したりする活動は、BDRの一環として行われることもあります。
• 以前接点のあった企業： 過去に問い合わせがあった企業や、商談が止まっている企業への再アプローチをBDRとSDRのどちらが担当するかは、組織によって異なります。
• 既存取引先の別部署： 新たな部署へ取引を広げる活動をBDRに含める企業もあれば、既存顧客を担当する営業部門やアカウント開発の担当者が担う場合もあります。

こうした活動では、同じ企業に複数の担当者が別々に連絡することがないよう、担当範囲と顧客情報の共有方法を決めておくことが重要です。

BDRは大企業向け、SDRは中小企業向け？

BDRとSDRの違いを、対象企業の規模で説明する解説もあります。実際、BDRでは大手企業や重点顧客を選び、複数の関係者に中長期的にアプローチする営業モデルが採用されることがあります。

ただし、企業規模はBDRとSDRを区別する必須条件ではありません。

特定の地域や業種に属する中小企業を対象に、自社から能動的にアプローチする場合も、BDRの活動として考えられます。

また、BDRとSDRの呼び分け自体も企業によって異なり、両者を同じ意味で使う企業も、両方の業務を一人が兼務する企業もあります。

社内で役割を分けるときは、企業規模よりも、どのような接点を起点として商談機会を創出するのかに着目すると整理しやすくなります。

SDRの具体的な業務については、SDRとは？BDRとの違いや成功のためのポイントを徹底解説で詳しく紹介しています。

BDRとテレアポの違い

テレアポは電話を使って顧客との接点やアポイントをつくる活動を指すのに対し、BDRは新規開拓を担う営業上の役割を指します。

両者は対立するものではありません。ターゲット企業を選び、電話で担当者へアプローチすることは、BDRにおける代表的な活動の一つです。

一方、テレアポという言葉が指す業務範囲は、企業や運用方法によって異なります。用意されたリストへの架電とアポイント設定を中心に担当する場合もあれば、ターゲット選定、ヒアリング、対応履歴の記録、次回のフォローまで含める場合もあります。

そのため、「テレアポは件数だけを追う活動で、BDRは戦略的な活動」と一律に区別するのは適切ではありません。

どこまでの業務を担当するかを確認する

社内で営業体制をつくる場合や、外部へ営業活動を委託する場合は、BDRやテレアポという名称だけで判断せず、実際の業務範囲を確認しましょう。

確認項目	主に確認したい内容
対象企業の選定	営業リストを用意するのは誰か。対象条件の見直しも担当するか
アプローチ方法	電話のみか、メールなども組み合わせるか
商談設定の基準	日程が決まればよいのか、一定の条件を満たす必要があるか
情報の記録	アポイントの可否だけか、顧客の状況や反応も記録するか
活動結果の改善	結果を報告するだけか、対象企業や訴求内容の見直しまで行うか

どこまでの業務を担うかは、BDRでもテレアポでも、契約内容や組織体制によって変わります。名称にかかわらず、顧客情報の記録や活動結果の改善まで含めて担当範囲を確認することで、運用上の認識のずれを防ぎやすくなります。

BDRが新規開拓営業で担う主な業務

BDRの業務範囲や工程の区切り方は、組織によって異なります。ここでは、代表的な業務を仕事の流れに沿って説明します。

対象企業と接触すべき担当者を決める

最初に、自社の商品・サービスがどのような企業の課題解決に役立つのかを整理し、営業対象を選定します。例えば、次のような情報が判断材料になります。

• 業種や事業内容
• 企業規模や所在地
• 想定される業務課題
• 既存の取引状況や過去の接点
• 商品・サービスとの適合性

企業を選ぶだけでなく、どの部署や担当者にアプローチするのかも検討します。商品・サービスによっては、実際に利用する部署と導入を判断する部署が異なるため、関係者の役割や意思決定への関わり方も考慮します。

必要に応じて、企業データベースやABM（アカウントベースドマーケティング）、インテントデータなどを活用する場合もあります。

ABMとは、重点的に開拓したい企業を選び、その企業に合わせてマーケティングや営業活動を行う考え方です。

インテントデータは、企業の情報収集などの行動から関心領域を推測するためのデータですが、導入意向を確実に示すものではないため、判断材料の一つとして扱います。

接触の内容と順序を設計する

対象企業を決めたら、誰に、何を、どのような方法で伝えるのかを考えます。

同じ商品でも、相手の業種や役割によって関心のあるテーマは異なります。例えば、業務管理システムの場合、経営層は業務全体の生産性に、現場担当者は日々の作業負担や運用のしやすさに関心を持つかもしれません。

こうした違いを想定しながら、訴求内容やトークスクリプトを設計します。

ただし、アプローチ前に想定した課題はあくまで仮説です。実際に顧客と話す中で、事前に考えていた課題とは異なる状況が分かることもあります。

スクリプトは一度作って終わりにせず、顧客の反応を踏まえて改善していきます。

担当者と対話して状況を確かめる

設計した内容に沿って、電話やメールなどで対象企業との接点をつくります。

BDRが連絡する相手には、自社の商品・サービスをまだ知らない企業や、現時点では導入を検討していない企業も含まれます。そのため、商品の説明を一方的に進めるのではなく、現在の業務体制や課題、今後の見直し予定などを確認しながら会話を進めます。

1回の連絡では担当者につながらないこともあります。電話やメールを組み合わせ、相手の負担や意向に配慮しながら、適切な接触方法を検討します。

課題や関心が明らかになれば商談を提案し、現時点では必要性がない場合は、無理にアポイントを設定せず、連絡を続けてよいかも含めて次の対応を判断します。

商談を営業担当者へ引き継ぐ

顧客との対話を通じて商談の可能性が確認できたら、営業担当者へ引き継ぎます。

商談日時だけでなく、顧客の状況や会話の内容も伝えると、営業担当者は同じ質問を繰り返さずに、具体的な話から商談を始められます。

引き継ぐ情報	内容の例
企業・担当者情報	業種、所属部署、役職、担当業務
現在の状況	利用しているサービス、現在の業務体制
課題・関心事項	顧客が実際に話した困りごとや関心
検討状況	情報収集の段階か、具体的な検討の段階か
次の対応	商談で確認する内容、案内予定の資料

すべての商談でこれらの情報がそろうとは限らないため、必要な項目は商材や営業プロセスに応じて決めます。

記録する際は、顧客が実際に話した内容と、BDRが推測した課題を分けて整理します。

例えば、顧客が「現在のサービスには満足している」と話したなら、それは顧客から得た情報です。一方、「現在のサービスに課題があるかもしれない」というBDRの考えは仮説です。

両者を区別せずに引き継ぐと、営業担当者が仮説を事実として受け取り、顧客の認識と異なる提案をしてしまうおそれがあります。

初期接触と商談をどう分担するかの実例は、記事後半の「Passageの支援事例」で紹介しています。

BDRで得られた顧客の反応を営業改善に生かす

BDRの活動では、アポイントを獲得できなかった場合でも、次の営業活動を考える手がかりが得られることがあります。

例えば、法人向けの業務支援サービスを販売する企業が新たな業界へアプローチし、次のような反応が得られたとします。

顧客の反応	考えられる次の対応
現在のサービスで十分対応できている	既存サービスとの差別化や訴求内容を再検討する
本社で導入を決めている	アプローチすべき部署や担当者を見直す
来年度に業務体制を見直す予定がある	連絡継続の意向を確認し、適切な時期に再アプローチする
現在は必要性を感じていない	対象企業との適合性や課題仮説を確認する

※上記は説明のための想定例であり、特定企業で実際に得られた回答ではありません。

例えば、本社が導入を決めているという回答が複数の企業から得られたのであれば、個別の店舗や事業所ではなく、本社の担当部署へアプローチするほうが適切かもしれません。

ただし、一部の企業から得られた反応だけで、市場全体に共通する傾向だと判断することはできません。対象企業の特徴や反応の件数も確認しながら、営業仮説を見直します。

商談になった後の結果も、営業担当者からBDRへ共有することが望まれます。どのような企業や訴求内容が実際の案件につながっているのかを振り返れば、次の新規開拓の対象や伝え方を改善できます。

Passageの新規顧客開拓支援では、顧客の反応や活動結果を顧客企業と共有し、対象企業やアプローチの方法を一緒に見直しています。

大切にしているのは、当初の計画をそのまま実行し続けることではなく、実際の顧客の反応を踏まえて、顧客企業と一緒に次の進め方を考えることです。

支援内容については、新規顧客開拓（BDR支援）で紹介しています。

BDRの成果を評価するKPI

BDRの活動は、架電件数やアポイント件数だけでなく、商談に至るまでの過程や、その後の営業成果まで含めて評価します。

代表的な指標には、次のようなものがあります。

KPI	計算・集計の例	確認する内容
アプローチ企業数	対象期間に初回アプローチを行った企業の数（重複除外）	営業活動の対象と量
担当者接触率	対象企業群のうち、担当者と双方向のやり取りができた企業数 ÷ 対象企業群の企業数	担当者との接点をつくれているか
アポイント獲得率	対象企業群のうち、1件以上のアポイントを設定できた企業数 ÷ 対象企業群の企業数	対象企業からどの程度商談機会を創出できたか
商談実施率	結果が確定した商談のうち、実施された商談数 ÷ 実施・不実施の結果が確定した商談数	設定した商談が実際に行われているか
商談化率	営業部門が有効と判断したアポイント数 ÷ 獲得したアポイント数	営業部門が求める商談につながっているか
案件化数	営業部門が案件として登録した件数	商談が具体的な営業案件につながっているか

※上記は管理指標の設計例です。KPIの名称や定義は企業によって異なります。

KPIは集計対象と計算方法をそろえる

同じ「アポイント獲得率」でも、架電件数を分母にする場合と、アプローチ企業数を分母にする場合では数値の意味が変わります。

例えば、1社へ3回架電して1件のアポイントを獲得した場合、架電件数を分母にした獲得率は約33.3％ですが、企業数を分母にすれば100％です。どちらも計算自体は成立しますが、測っている内容は異なります。

電話での会話とメールでの返信をどちらも担当者接触として扱うのか、電話での会話だけを集計するのかによっても、接触率は変わります。

そのため、KPIを比較する際は、指標の名称だけでなく、分母と分子、集計単位、対象期間を明確にします。特に企業単位の指標では、同じ期間にアプローチを始めた企業群を追跡するなど、分母と分子の対象をそろえることが重要です。

商談実施率も、実施が確定した商談と、キャンセルなどで実施されないことが確定した商談を同じ対象群で集計します。日程変更後の実施予定が残っている商談など、結果が確定していないものは別に管理します。

アポイントの件数だけで判断しない

商談の質を評価するには、営業部門と有効商談の基準を共有しておきます。例えば、次のような条件が考えられます。

• 対象企業の条件に適合している
• 顧客の関心や課題を一定程度確認できている
• 商談の目的が双方で共有されている

ただし、すべての商談にこれらの条件を求める必要はありません。

新しい市場へのアプローチでは、顧客の課題や検討意向がまだ明らかでない段階で、情報交換や顧客理解を目的とした商談を設定する場合もあります。どのような商談を有効と判断するかは、営業の目的や対象企業に応じて決めます。

なお、この記事では商談化率を「獲得したアポイントのうち、営業部門が有効と認定した割合」としていますが、リードから商談への転換率を商談化率と呼ぶ企業もあります。

また、獲得したアポイントの中に有効・無効の判定が終わっていないものが含まれる場合、判定待ちの件数と割合も確認する必要があります。

判定済みのアポイントだけを対象に有効割合を算出することもできますが、その場合は全獲得アポイントを分母とする商談化率とは別の指標として管理します。

アポイントの獲得から商談の実施、案件化までには時間差が生じます。月ごとの件数だけで判断せず、一定期間に獲得したアポイントを継続して追跡することが大切です。

外部にBDR業務を委託する際の評価指標や要件定義については、BDR代行で失敗しない要件定義｜ICP・訴求軸・除外条件・評価指標で詳しく解説しています。

自社にBDRが必要か判断するポイント

BDRを検討するときは、まず「アウトバウンド型の新規開拓が必要か」を考え、そのうえで「専任の担当者を設ける必要があるか」を判断すると整理しやすくなります。

1. 新たに開拓したい企業があるか

BDRが選択肢になりやすいのは、取引を広げたい企業や業界がありながら、問い合わせなどの反響だけでは十分な接点をつくれていない場合です。

これまで取引のなかった業界へ進出したい場合や、特定の企業群との取引を増やしたい場合などが考えられます。

一方、問い合わせや資料請求は十分にあるものの、その後のフォローが追いついていない場合は、SDRの体制を整えることを優先したほうがよい可能性があります。

商材の単価だけで判断する必要はありません。受注単価が比較的低い商材でも、多くの企業へ効率的にアプローチでき、営業活動に見合う収益が期待できる場合は、アウトバウンド型の新規開拓が有効な選択肢になります。

また、ターゲット企業の条件がまだ明確でない場合でも、小規模にアプローチして顧客の反応を確かめ、対象企業や訴求内容の仮説を検証する進め方もあります。

2. 専任のBDR担当者が必要か

アウトバウンド型の新規開拓が必要であっても、必ずしも専任のBDRを置く必要はありません。

営業活動の規模や対象企業数によっては、既存の営業担当者が新規開拓から商談までを一貫して担当するほうが適している場合もあります。

専任化を検討する際には、次の点を確認します。

• 継続的なアプローチが必要な企業数はどの程度あるか
• 既存の営業担当者が新規開拓に十分な時間を確保できるか
• 商談の引き継ぎ先となる営業担当者に対応する余力があるか
• 担当者を分けることで情報共有や管理の負担が大きくならないか

一人の営業担当者が架電から商談までを担っていた企業が、新規開拓を分業した事例を、次の「Passageの支援事例」で紹介しています。

3. 商談の引き継ぎと改善を続けられるか

BDRを専任で配置する場合も、既存の営業担当者が兼務する場合も、どの段階までをBDRが担当するのかを明確にしておきます。

初回接触から商談設定までを担当するのか、商談後のフォローまで行うのかによって、必要な体制は変わります。

役割分担だけを決めて情報共有の仕組みが整っていないと、顧客への連絡が重複したり、必要な情報が引き継がれなかったりする可能性があります。

具体的な組織づくりについてはBDRの立ち上げ方、新規開拓の手法全体については新規顧客開拓とは？BtoB営業の手法と進め方を5ステップで解説で紹介しています。

Passageの支援事例

ここでは、本文で触れた「初期接触と商談の役割分担」と「新規開拓の分業」について、Passageが支援した公開事例を2件紹介します。

専門性の高い商材で、初期接触と商談を分担した事例

合同会社アザミ制作様は、自動車教習所向けの映像制作やデジタル化支援を行う企業です。教習所という専門性の高い業界を対象としており、訪問すれば商材を直接説明できる一方で、その入り口となる訪問アポイントをつくることに課題を感じていました。

そこで、Passageが教習所への電話による初期アプローチを担当し、アポイント獲得後はアザミ制作様が訪問して商材を説明する形で役割を分けました。

電話では商材を詳しく説明しすぎず、訪問の機会をつくることに集中しています。

営業開始前に業界や商材について詳しくヒアリングしただけでなく、活動中も架電先から寄せられた質問や反応をアザミ制作様へ共有し、その回答をトークスクリプトに反映し続けました。

その結果、今回の営業代行では、約60件の自動車教習所への訪問アポイントを獲得しました。

この事例では、専門性の高い商材について、初期接触と訪問商談の役割を分担し、顧客企業との情報共有やトークスクリプトの改善を重ねながら、訪問機会を創出できたことが分かります。

詳しくは、公開事例：合同会社アザミ制作様をご覧ください。

一人で担っていた新規開拓を分業した事例

不動産データを活用した営業支援とソフトウェア開発を手がけるピンリッチ株式会社様では、営業担当者が架電から商談、商談後の対応までを一人で担っていました。

日々の商談や事後対応にも時間が必要なため、アポイント獲得のための活動やトークスクリプトの改善に十分な時間を割けず、アポイント獲得率も目標に届いていませんでした。

そこで、新規開拓の架電をPassageが担当し、営業担当者が商談に集中しやすい体制を整えました。定期的なミーティングで活動状況や現場の所感を共有しながら、支援を続けています。

その結果、目標としていたアポイント獲得率を達成し、一人で架電していたときの2倍のアポイントを獲得できる日もありました。

この事例は、「専任のBDR担当者が必要か」で挙げた「既存の営業担当者が新規開拓に十分な時間を確保できるか」が課題になっていたケースにあたります。

詳しくは、公開事例：ピンリッチ株式会社様をご覧ください。

※2件とも導入サービスは「インサイドセールス・テレアポ代行」です。BDRの考え方と共通する実務として紹介しています。記載した成果は各事例におけるものであり、すべてのBDRの取り組みで同様の成果が得られることを示すものではありません。

まとめ

• BDRとは、 自社が開拓したい企業へ能動的に働きかけ、新たな商談機会を創出する担当者、またはその役割です。
• SDRとの違いは、 商談機会をつくる起点です。BDRは自社からの働きかけ、SDRは問い合わせや資料請求などの反響が起点で、企業規模は必須の区別条件ではありません。
• テレアポとの違いは、 手段と役割の違いです。BDRの活動にテレアポが含まれることもあり、依頼や運用の前には担当範囲を確認します。

BDRを取り入れるかどうかは、自社がどこで商談の機会を逃しているかで判断します。

導入する場合は、初期接触と商談の役割を決め、顧客の反応や商談後の結果を次の活動に生かす仕組みをつくることが大切です。